Tenho muito orgulho de fazer parte desse time que hoje completa 7 anos!
7 anos de trabalho intenso para levar aos nossos leitores informações de qualidade, com assuntos variados que são de interesse de todos.
É uma honra estar nessa equipe e poder partilhar desse sucesso tão merecido. Parabéns SRZD!!
Coincidentemente, na última semana fui procurada por diferentes grupos de franqueados que, insatisfeitos com o rumo de suas operações segundo o padrão de suas franqueadoras, se uniram para buscar informações sobre como poderiam, em conjunto, decidir os rumos de seus negócios.
Em todos os casos que me foram trazidos, a movimentação dos franqueados se deu, essencialmente, por uma falta constante de retorno de suas franqueadoras.
Não é difícil perceber quando os franqueados estão insatisfeitos. Não falo de questões pontuais. Quando eles buscam a união, em regra, o descontentamento é geral e a ausência de providências da franqueadora no sentido de monitorar sua rede é fator determinante para que um franqueado procure apoio no outro.
Ter um canal aberto com os franqueados, identificar as falhas que são reclamadas por um grande número deles, modificar processos que continuamente vêm causando problemas ou deflagrando questionamentos em escala, pode ser uma grande prevenção.
Criar um conselho de franqueados, comitês por assunto, participar desta forma, através de representantes escolhidos pelas partes, de debates francos e diretos e, de fato, programar mudanças nos principais e justificados alvos de insatisfação dos franqueados, pode garantir uma convivência salutar.
Contudo, quando isso não é feito e aos franqueados só resta procurar a união para aumentarem a voz perante a franqueadora é muito importante que, desde o início, no grupo em formação, estejam esclarecidas todas as implicações dessa associação.
Muitos podem pensar que a criação de uma entidade que represente os interesses dos franqueados de forma unificada pode ser a solução de todos os problemas, entretanto, infelizmente, não é tão simples assim.
Penso que a associação facilita a tomada de decisões para os franqueados, mas nada garante que extrajudicialmente sua representação será "reconhecida" pela franqueadora. Pelo contrário. O comum é que haja uma grande resistência e a associação formada tenha que vencer algumas etapas para obter seu reconhecimento que, por vezes, só é realmente conquistado através de ações judiciais promovidas pela associação em face da franqueadora, visando resguardar interesses comuns a todos os franqueados.
Quem se associa deve estar certo da decisão que está tomando. Deve estar certo quanto aos representantes que serão eleitos. Deve estar convicto de que seus direitos não estão sendo respeitados e que isso é comum aos demais associados. Essa decisão não deve servir para tratar de divergências pessoais e específicas de cada unidade. A associação deverá defender o coletivo, mesmo que para isso, alguns interesses individuais sejam prejudicados.
Participei semana passada de um chat promovido pelo SRZD, onde pude esclarecer diretamente dúvidas pontuais de leitores interessados no mundo do franchising.
Confesso que já estou bastante acostumada a ouvir questionamentos sobre a prática e vivência dessa relação, mas o que mais me impressionou em especial no contato direto promovido pelo chat, foi o fato de que a maioria das perguntas girava em torno do que seria a "franquia ideal" e se eu saberia dizer qual seria a melhor franquia para contratar.
Diante dessa provocação, fiz uma análise dos candidatos que recebo com certa frequência em meu escritório e até clientes de outras demandas que nada tem a ver com sistemas de franquia, mas que, por estarem diante de alguém com experiência específica neste segmento, procuram obter alguma "indicação".
Assim, mesmo já tendo escrito a este respeito e correndo o risco de ser repetitiva, acho importante frisar novamente, não existe franquia ideal.
Por mais que possa parecer que vivendo nesse meio tenho esse tipo de informação na ponta da língua, na realidade, qualquer dica neste sentido, sempre não passará de uma suposição.
Posso enumerar redes de franquias sérias, que trabalham em parceria com seus franqueados e que procuram crescer proporcionando o crescimento de quem está com ela. Aliás, procuro me cercar deste tipo de franqueadores. É muito ruim associar meu nome e o nome do meu escritório a quem não trabalha com esse espírito.
Só que o sucesso de uma unidade franqueada exige mais que isso. O trabalho sério, a parceria e a transparência, infelizmente, não garantem o sucesso. Garantem o relacionamento sadio, o apoio em qualquer situação, o cumprimento dos termos contratados, a consideração quanto as particularidades de cada operação, mas não o sucesso.
Em regra, franqueados felizes e infelizes podem conviver e, na maioria das vezes, efetivamente convivem na mesma rede. Mesmo nas franquias sérias e sólidas há casos de unidades que não deram certo e isso não as desqualifica como franqueadoras, nem torna seus negócios menos atraentes.
Portanto, se é que existe a tal "franquia ideal", esta será a que foi contratada com base em um estudo profundo e apurado, considerando todas as variáveis que normalmente incidem sobre a atividade e, independente da minha ou de qualquer opinião, deve ser aquela cujo seu perfil pessoal e de investimento melhor se adéqua.
Nesse mês de abril coloquei em prática um antigo projeto. Está no ar, na Rádio Sulamérica Paradiso um espaço importante para apoiar o setor de franchising.
Com boletins diários, criamos um canal direto com aqueles que pretendem investir nesse segmento e ainda estão carentes de informação.
Através de breves informações e dicas sobre o assunto, vamos explorar esse ramo que está em alta no Brasil, e que vem sendo, sob vários aspectos, a opção mais interessante para quem quer investir em um negócio próprio.
Os boletins do Universo das Franquias estão no ar, todos os dias de manhã, por volta das 8:20h.
Conto com a audiência de vocês!
São Paulo - O interesse de marcas estrangeiras no Brasil não é novo, mas tem ficado mais evidente nos últimos anos. "Ele vem se intensificando nos últimos três anos. No ano passado, teve a chegada de várias marcas conhecidas, como a Carls Jr e a Le Pain Quotidien", diz Rogério Feijó, gerente de relacionamento da ABF.
Segundo ele, as franquias estão mais preparadas para o mercado brasileiro hoje. "Elas identificam o investidor aqui ou iniciam uma operação própria para depois transformar em franquias", afirma. O caso mais comum é o de redes de alimentação. "É um setor de mais facilidade de adaptação de conceito", explica.
Adaptação é a palavra chave para ter sucesso. Entrar em choque com a cultura local e não conseguir os fornecedores adequados são problemas que as redes enfrentam quando chegam sem planejamento. "A questão do ponto comercial é outro fator fundamental. Quando está posicionando a marca, precisa estar em um lugar de visibilidade e, vai ter que procurar mais e pagar mais caro", diz.
Para o representante da ABF, o movimento de entrada de novas redes é positivo. "Faz com que aumente a oferta de opções para os clientes e provoca uma mudança no próprio varejo, uma necessidade de crescer para acompanhar essas demandas e novos conceitos", explica.
Fonte: Exame.com
Tenho a honra de participar há 6 anos da diretoria da Associação Brasileira de Franchising - Rio de Janeiro desde a primeira gestão do atual presidente Beto Filho, da franqueadora ASTRAL.
No início desse mês tomamos posse para mais um mandato de 2 anos e definimos como principal objetivo de nossa diretoria promover a democratização do franchising. Mas o que significa isso afinal?
Significa tornar o franchising uma oportunidade de negócio para um número cada vez maior de interessados, promovendo opções de franquia com investimento menor, parcerias de financiamento com grandes bancos públicos e privados, além de incrementar a capacitação de franqueados e franqueadores para operarem no sistema.
Na verdade, já estamos trabalhando com essa intenção há algum tempo mas, especificamente, nessa gestão, pretendemos acentuar nossa atuação neste sentido.
Acompanhem por aqui o que ABF-RIO estará promovendo, prometo mantê-los informados!
Outro assunto em pauta atualmente é a internacionalização de empresas brasileiras, dos mais variados segmentos. Como não poderia deixar de ser, as franquias e as marcas que ostentam, têm sido o grande alvo do mercado estrangeiro e vice-versa.
Tenho sido procurada não apenas por franqueadores nacionais que pretendem desenvolver suas atividades em outros países, como também, por grupos investidores do estrangeiros que estão vindo para cá através de representantes, captar negócios interessantes e inovadores, com marcas representativas, para desenvolverem e expandirem fora do Brasil.
Esse processo, contudo, independente de sua origem -- partindo o interesse das empresas brasileiras ou de investidores estrangeiros -- deve ser pensado com extrema cautela e estruturado levando em conta vários fatores.
Aqui vão algumas dicas:
Assim, antes de se decidir pelo mercado exterior, conheça o local para onde está indo e quais são as implicações decorrentes, só então contrate e aceite esse desafio.
Participei em 2005 de algumas ações judiciais, em prol da defesa de alguns franqueados de uma rede que se rebelaram contra o seu sistema de negócios e sua forma de trabalho. Naquele momento, os franqueados "rebelados" reunidos representavam 20% do total de lojas em operação e, sem dúvida, a virada de bandeira e descaracterização das unidades, teve uma grande repercussão para toda a rede.
O principal motivador dessa "revolta" era o sistema de negócios adotado pela empresa detentora da marca, pois, embora a contratação configurasse claramente um sistema de franquia, o contrato celebrado entre as partes era de licenciamento.
Mesmo sendo "licenciadora", a empresa controlava a atividade de seus "licenciados" bem mais do que costumam controlar os próprios franqueadores que assim se reconhecem e a quem, em regra, é resguardado o direito de cobrar a manutenção do padrão, a qualidade e homogeneidade dos serviços prestados etc.
A bem da verdade, a despeito da designação - já equivocada - de "licenciados" estes eram tratados não como franqueados, mas sim, como meros gerentes dos seus próprios negócios, e, nesta condição, deviam cumprir a risca as determinações da "licenciadora".
Na época, conseguimos chegar a um denominador comum com a celebração de acordos envolvendo todos os "licenciados" litigantes, pondo fim aos processos judiciais em andamento e possibilitando que cada um seguisse adiante a seu jeito.
Qual não foi minha surpresa, entretanto, quando nesta semana, acompanhando uma matéria de uma conceituada revista de negócios, encontrei o depoimento daquela ‘licenciadora’, hoje, franqueadora, relatando a experiência vivida com seus ex-licenciados, como um divisor de águas na administração de sua rede.
Segundo ela, a formatação equivocada de seu sistema de negócios, acarretou o problema vivenciado e, após tal experiência, retirando o que de bom pôde aproveitar, reformatou sua rede e passou a tratar as relações com seus parceiros, da forma como a lei determina, passando a considerá-los franqueados. Mesmo estando do outro lado nos processos instaurados, confesso que fiquei feliz com o resultado final. Feliz pelo fim das relações que eram ruins e, sobretudo, com o aprendizado da franqueadora e seu reconhecimento quanto ao equívoco inicial e a necessidade de mudar seus conceitos.
Ocorre que esta "confusão" entre franquia e licenciamento é, na verdade, muito mais comum do que imaginamos. Importantes redes se intitulam "licenciadoras" quando na realidade praticam escancaradamente o franchising.
Resumindo a questão, apenas para distinguir os institutos, posso dizer que quando um empresário resolve licenciar sua marca, em regra, não tem o controle sobre o negócio do licenciado. Apenas cobra e recebe pelo uso autorizado de uma marca que é sua, mediante as condições acordadas no contrato respectivo.
Assim, costuma-se licenciar uma marca, uma patente, uma metodologia ou uma tecnologia. Quando, entretanto, pretende-se ter um controle sobre a operação do licenciado, quanto a forma que este promove a interação com os consumidores dos bens ou serviços designados pela marca, quando se pretende a imposição de um padrão visual no ponto de venda, o controle dos produtos e serviços, estamos diante de uma relação de franquia.
Nada impede que se denomine um relacionamento que contém todas essas condições de licenciamento, mas não é pela nomenclatura equivocada que o suposto licenciante poderá se eximir das obrigações que a lei impõe a um franqueador.
Quando temos diante de nós empresários de sucesso que conseguiram estabelecer uma atividade lucrativa e pretendem replicá-la e expandi-la no formato de franquia, devemos antes de tudo, pensar que não obstante toda a vasta experiência que ele possa ter em seu próprio negócio, o sistema de franchising é um mercado desconhecido e, portanto, será necessário um trabalho de "educação" quanto às premissas que norteiam este tipo de relacionamento.
Normalmente, podemos dividir essa consultoria inicial em duas partes. A primeira que diz respeito ao próprio negócio. Nem sempre o que dá certo no formato de unidades próprias, será necessariamente uma atividade lucrativa para os franqueados. Lojas próprias funcionam de forma conjunta, dividindo, suportando ou compensando os custos uma da outra. Para o franqueado o processo não é assim. Todo o custo de sua unidade é arcado, a princípio, somente por ele e, além do que é inerente à atividade, deve-se calcular como custo fixo o pagamento de royalties, taxa de propaganda e marketing, manutenção de software e outros que as unidades próprias não têm.
Logo, de início é preciso reexaminar o negócio em si no formato de franquia. O custo e a expectativa de faturamento das unidades franqueadas. Além disso, ainda pensando no negócio, detalhes como abastecimento, compras, logística, projetos, suporte, atendimento, estratégias de crescimento e expansão, enfim tudo que diga respeito ao relacionamento com os franqueados tem que ser pensado previamente.
Depois disso, "com a bola arredondada", com o negócio formatado, os números e as expectativas devidamente calculados, passamos a segunda parte que é a documental, onde deve ser criada a formatação jurídica de apresentação e contratação da franquia, de acordo com o que a lei determina.
Não necessariamente uma parte está atrelada a outra. Algumas consultorias de negócio celebram parcerias com escritórios jurídicos para a formalização dos contratos, ou vice-versa. Entretanto, em qualquer caso, o importante é que desde o início, aquele empresário que se decidiu pela expansão através do sistema de franquia seja conscientizado pelos profissionais especializados que com ele trabalharão para sua implantação, que o relacionamento de franquia, na verdade, constitui um "novo negócio" com o qual ele não está familiarizado e sobre o qual ele deve aprender para que possa se prevenir corretamente e evitar desagradáveis surpresas no futuro.
Atualmente as grandes marcas estão investindo em todos os canais de venda. Trata-se a rigor de uma tendência natural e impossível de ser evitada.
A evolução do varejo e das exigências dos consumidores é uma realidade a qual o mercado mundial vem tentado acompanhar.
Falando especificamente do mercado de franquias, tenho vivenciado uma verdadeira "luta" de interesses entre franqueadores e franqueados. De um lado a empresa gestora da marca, buscando estar presente com seus produtos nos principais pontos de venda, sejam eles virtuais ou físicos. De outro lado, os franqueados, temerosos que essa "presença" possa significar "concorrência", "desvio de clientela" e, consequentemente, queda de faturamento.
Mediando a questão, consigo enxergar perfeitamente as vantagens de difusão de uma marca, como também percebo com facilidade a origem do medo de alguns franqueados.
Normalmente, as colocações a este respeito têm a ver com o investimento na instalação de uma loja em determinado mercado e a percepção (muitas vezes equivocada) de que a existência de outro canal de venda configuraria uma invasão de território e, necessariamente, significaria um impacto negativo no resultado da unidade franqueada.
Penso que esse "pré-conceito", tem origem nos casos conhecidos de evidente canibalismo que, contudo, na realidade, nada tem a ver com a utilização de múltiplos canais de venda, pois nesta hipótese não serão abertas várias lojas iguais e próximas a ponto de dividir o mercado.
Pelo contrário. Compartilho da opinião dos franqueadores sérios com quem convivo, de que a exploração de lojas multimarcas em praças próximas de onde estão instaladas as unidades franqueadas reforça a marca e, em consequência, acaba fortalecendo as lojas que a ostentam.
Da mesma forma acontece com o comércio virtual. Hoje simplesmente não se pode estar fora dele e, com certeza, a exposição que a internet proporciona, desperta o interesse do potencial consumidor para aquele produto ou serviço para além do mundo virtual, o que proporciona benefícios também para as lojas físicas.
Assim, o importante em qualquer caso é que a franqueadora explore esses canais considerando todas as partes envolvidas e sempre medindo o impacto que essa utilização provoca em sua rede franqueada.
Nunca vi com bons olhos esse tipo de contratação. Talvez porque a experiência que tive com elas não tenha sido das melhores e também porque, de uma forma ou de outra, essa tal "conversão" demanda muito mais cuidado do que uma franquia "comum". A rigor, não tenho objetivamente nada contra, desde que ambas as partes tenham total consciência do que significa.
Explico. Usualmente, denominam-se franquias de conversão àquelas unidades que já operavam em determinado segmento e, em algum momento de sua existência, decidiram "se converter" e passar a utilizar uma determinada marca e seu sistema de negócios.
Meu "pré"- conceito em relação a este formato tem a ver com os desejos implícitos das partes contratantes. Sim, pois, quando se contrata uma franquia, se busca um know-how sobre algo que não se conhece. Pretende-se, nesses casos, iniciar um negócio com o suporte de uma franqueadora, que possa lhe suprir as deficiências ocasionadas pela falta de experiência no desenvolvimento daquela atividade.
Nas franquias de conversão isso não ocorre. Por mais que o negócio pudesse estar melhor, ou por mais que seja interessante viabilizar a sua operação sob a designação de uma marca forte, não se pode afastar o fato de que o negócio já existia, já funcionava, bem ou mal, já estava de alguma forma estabelecido e com um determinado jeito de operar, com uma gestão já instaurada e que foi construída sozinha (na maioria das vezes) e que, por isso, requereu, senão um esforço, ao menos um risco bem maior.
Ao se decidir pela contratação de uma franquia, o antes empreendedor solitário, reconhece que precisa ou que terá mais sucesso utilizando determinada marca e sistema de negócios. Entretanto, mais do que isso, "converter-se" em franquia, significa passar a se submeter às regras e padrões impostos pela franqueadora o que, quando já se está no mercado, pode ser bem mais complicado. Quem já se estabeleceu e já criou os seus métodos, consequentemente, tem seus "vícios" e isso não pode ser desconsiderado.
Esse formato de contratação costuma cair muito bem em redes que se sobressaem pelo poder de compra dos produtos, que costuma ser significativamente maior em razão do número de unidades que representa. Para os pequenos comerciantes, nesses casos, a conversão significa aumentar seu poder de concorrência, em razão dos grandes volumes negociados pela franqueadora.
Por isso, em alguns segmentos, como farmácias, óticas, mercados e papelarias, onde a aquisição de produtos em melhores condições pode fazer uma grande diferença na rentabilidade do negócio, "converter-se" em uma marca forte, com penetração de mercado, reconhecimento do público consumidor e estratégia de marketing cooperada, pode, de fato, representar um grande avanço.
O problema que enxergo está em outras hipóteses. Nas franquias de serviço, por exemplo, onde a conversão, se não for bem estudada, pode significar trocar seis por meia dúzia. Existem, atualmente, no mercado, redes de serviços que estruturaram sua expansão em franquias de conversão. Isto porque, o tipo de serviço que exploram, da mesma forma que ocorre com os produtos, apesar de demandar um conhecimento específico -- que pode ser encontrado nos pequenos que serão convertidos -- só ganha maior penetração de mercado quando é alavancado pelo poder da marca e do sistema formatado pela franqueadora.
Enfim, mais uma vez, o que importa é o zelo na contratação. Quem converte ou é convertido tem que ter a exata noção do que está contratando, por isso, o alinhamento das expectativas nesses casos, é ainda mais importante.
Ao aderir a um sistema de franquia, o franqueado passa a ter acesso a alguns benefícios que somente são possíveis pela força da rede a qual está se associando. Além das compras feitas para todas as lojas que, em regra, podem baratear muito o custo dos produtos e insumos adquiridos, há também o compartilhamento dos gastos relacionados à propaganda e marketing do negócio.
Obviamente, os valores pagos sob este título pelos franqueados não são utilizados para financiar propaganda local e específica de cada unidade. Estas devem ser custeadas pelos franqueados que serão diretamente beneficiados por elas.
A taxa de marketing cobrada nos contratos de franquia, normalmente, serve para custear a divulgação e promoção institucional da marca e pode ser utilizada, inclusive, para arcar com as despesas internas que a franqueadora tem com esse trabalho.
Atualmente, o mais importante neste tipo de relação é que a franqueadora demonstre aos seus franqueados o uso da verba paga por eles. Embora não concorde com a obrigação jurídica que muitos tendem a impor às franqueadoras, no sentido da necessidade de prestação de contas relativas à utilização dessa verba cooperada, concordo totalmente que, sob qualquer aspecto, deve ser apresentada aos franqueados a destinação da verba paga por eles.
A franqueadora não é mandatária dos franqueados e deve gerir o fundo de propaganda e marketing da forma que entender mais justa e eficaz para o desenvolvimento da marca e do negócio como um todo.
Entretanto, como os valores recolhidos têm uma destinação específica -- a promoção e divulgação institucional da rede -- é salutar para preservação do relacionamento com seus franqueados e manutenção da transparência necessária ao desenvolvimento desse tipo de relação, que seja regular e periodicamente apresentada a forma de aplicação da verba cooperada, recolhida de todos os franqueados.
Na segunda-feira tive a oportunidade de participar do Bom Dia Rio para falar um pouco sobre o crescimento das microfranquias no mercado brasileiro. De fato, como foi divulgado recentemente pela ABF, os números dos franchisings são de impressionar e, de uma forma geral, vêm, há quase uma década tendo crescimento em índices dezenas de vezes superiores ao PIB de nosso país.
Entretanto, especificamente, tratando-se de microfranquias, esse crescimento tende a ser cada vez maior, devido ao baixo custo envolvido. É possível hoje contratar uma franquia deste tipo com investimento inicial de até 50 mil e com faturamento mensal estimado em torno de 30 mil.
Esse baixo impacto financeiro na partida do negócio pode ser determinante para que o pontapé inicial seja dado, contudo, ainda assim, não podem ser desprezados todos os cuidados inerentes às contratações dessa natureza e minha principal preocupação sobre este assunto diz respeito exatamente a isso.
O baixo custo diminui o risco, mas ele continua existindo. Adquirir uma franquia só porque ela é barata, pode ser uma armadilha. Além disso, com o investimento menor, os candidatos ao negócio tendem a ser mais despreparados e com menos experiência de gestão do que normalmente se espera de quem está procurando um negócio próprio para explorar.
Por isso, a despeito do valor atrativo é necessário contratar com zelo, levando-se em conta todos os princípios que já debatemos aqui.
Apenas para lembrar, não se deve contratar uma franquia sem:
Pegando carona na excelente apresentação do meu amigo -- Super Palestrante, Professor, Consultor e Presidente da Praxis Business -- Adir Ribeiro, passei a pensar no sentido da palavra pertencimento.
Assim como ele, vou usar a definição de Zygmunt Bauman para iniciar o assunto e estimular a compreensão sobre o grandioso sentido dessa palavra que, na definição do sociólogo "É sentir-se dentro de um ninho, confortável como parte de um grupo."
Parece simples despertar esse sentimento, mas, pode ser muito mais complicado do que se imagina. Fazer, por exemplo, um funcionário se sentir efetivamente parte da empresa, não significa pagar seu salário em dia ou conceder-lhe folgas semanais, significa mais do que tudo encantá-lo de alguma forma com a sensação de que está dentro de uma equipe que trabalha unida com um objetivo comum.
A sensação de pertencimento é aquela que nos faz pensar que somos pertencentes a tal lugar ou a tal instituição e que esses nos pertencem, de forma que vale a pena interferir e participar dos rumos e do desenvolvimento de suas atividades.
Portanto, quanto mais os colaboradores se sentirem inseridos no contexto da empresa, quanto mais forem ouvidos e lhes for permitido participar de seu processo de trabalho, mais pertencentes eles se sentem. Estimular a criação, a inovação, escutar e implementar as boas ideias sugeridas, possibilitando que eles façam parte do destino que o negócio está tomando, os faz ter vontade de demonstrar que integram aquela equipe e que fazem parte daquela empresa.
Nas relações de franquia, despertar essa sensação é ainda mais complicado. Penso que essa dificuldade talvez seja maior, em função da ausência de subordinação que é inerente ao vínculo trabalhista. Quando há dependência financeira, pode até ser mais fácil integrar o pensamento, entretanto, quando ambas as partes investiram seu capital e buscam resultados em suas atividades, resultados esses que nem sempre são no mesmo sentido, a situação é outra.
Franqueadora e franqueado pretendem obter lucro. Para isso, a obrigação de uma é o direito de outra e, às vezes, a cobrança não é bem entendida pela outra parte. Assim, disseminar a sensação de pertencimento especificamente na relação de franquia, requer, de fato, um "encantamento". O franqueado tem que fazer parte da rede efetivamente. Ele tem que se sentir um elo da corrente e não um simples repetidor de padrão.
Mais uma vez, o que vale nesse tipo de relação e pode fazer toda a diferença é o relacionamento. Só a qualidade dele garante a sensação de pertencimento. Quem se relaciona positivamente com a franqueadora e acredita na sua transparência e vontade de crescer proporcionando o crescimento de seus franqueados, acredita que pertence a ela e vice-versa.
Levantamento da Associação Brasileira de Franchising (ABF) revela que a capital paulista, Rio de Janeiro e Curitiba lideram como as capitais com mais franquias.
A cidade de São Paulo concentra a maior distribuição de unidades de franquias do país, segundo levantamento da associação brasileira de franchising (ABF). No topo da lista estão as capitais dos estados de Rio de Janeiro e Paraná.
Ainda de acordo com o levantamento da ABF junto à base de associados, a cobertura do franchising atingiu 2.092 municípios brasileiros.
O setor de franquias teve um crescimento significativo em 2012, de 16,2%, e atingiu o faturamento total de 103 bilhões de reais. No caso das microfranquias, faturamento total foi de 4,5 bilhões no ano passado contra os 3,7 bilhões de 2011, um aumento de 22%. Hoje, são 368 redes e 13.352 unidades.
Veja abaixo o ranking da distribuição de unidades por cidade.
|
Posição |
Cidade |
% de participação |
|
1 |
São Paulo |
16,50% |
|
2 |
Rio de Janeiro |
6,90% |
|
3 |
Curitiba |
2,60% |
|
4 |
Belo Horizonte |
2,50% |
|
5 |
Brasília |
2,20% |
|
6 |
Porto Alegre |
1,90% |
|
7 |
Salvador |
1,90% |
|
8 |
Campinas |
1,90% |
|
9 |
Recife |
1,70% |
|
10 |
Fortaleza |
1,40% |
Fonte: Exame.com